Realoptionen in der IT – ein Wundermittel ? Teil 2

[siehe dazu Teil 1 …]

Strategische Projekte

In der bisherigen Betrachtung wurde außer Acht gelassen, dass ein Unternehmen meistens in einem Markt agiert, in dem auch Konkurrenten tätig sind. Das bedeutet mitunter, dass die Nutzung von Handlungsspielräumen in Projekten nicht im vollen Umfang möglich ist. Die Flexibilitäten der Optionen stehen nur dann voll zur Verfügung, wenn das Unternehmen nicht auf Konkurrenten Rücksicht nehmen muss. Dies ist aber nur bei Aktien, Indizes, Anleihen etc. der Fall. In der Realität ist ein Unternehmen sehr wohl gezwungen, die Reaktionen der Konkurrenz auf strategische Projekte (und das betrifft nicht nur IT-Projekte) in die Bewertung derselben mit einzubeziehen. Strategische Projekte haben als Ziel, gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt zu erreichen. Der Wettbewerbsvorteil sollte sich noch dazu möglichst lange und auch ohne allzu hohen Aufwand halten lassen. Ist das nicht möglich, das heißt ist es der Konkurrenz leicht und schnell möglich mit einem ähnlichen Projekt zu reagieren, kann der Umstand auftreten, dass mit der Umsetzung des Projekts nur der Status Quo erhalten bleibt. Die Folge davon ist, dass die Investitionen in das Projekt umsonst waren, denn es konnte daraus kein Vorteil erwirtschaftet werden. Daraus folgt aber weiters, dass die Realoptionen von strategischen Projekten einem Unternehmen nicht exklusiv zur Verfügung stehen. Der Wert der einzelnen Optionen ist also vom Verhalten der Konkurrenten auf dem Markt abhängig. Um solche Realoptionen zu bewerten ist der Analytiker gezwungen, Methoden aus der Spieltheorie mit dem Realoptionsansatz zu verbinden. Geht man von zwei Unternehmen U1 und U2 aus, die über das gleiche Wissen verfügen, so ergibt sich folgende Situation:

Es entstehen vier Möglichkeiten. Verzichten beide Unternehmen auf das strategische Projekt, so bleibt der Status Quo erhalten und der Gewinn für beide bei 100 Einheiten. Führt U1 das Projekt durch und U2 verzichtet darauf, so verschiebt sich das Gleichgewicht zu 130 Einheiten für U1 und 50 Einheiten für U2 (Zahlen sind angenommen und dienen nur der Illustration). Ist die Situation bei der Projektdurchführung umgekehrt ist auch die Gewinnverschiebung umgekehrt. Führen hingegen beide Unternehmen das Projekt durch – der eine muss ja nachziehen um keine Marktanteile zu verlieren, wenn der andere das Projekt beginnt – so bleiben relativ gesehen das Niveau des Wissens, der Marktanteil und alle anderen relevanten Faktoren für beide Unternehmen gleich. Es erfolgt also keine Verschiebung des Gewinnanteils zugunsten eines der beiden Unternehmen. Die Reduktion des Gewinns für beide entsteht aber dadurch, dass beide Unternehmen ihr Projekt finanzieren müssen und dieses Kapital dann aus dem Unternehmen abfließt. In diesem Fall wäre es für beide Unternehmen günstiger auf das strategische Projekt zu verzichten. Die Situation entspricht dem klassischen Gefangenendilemma der Spieltheorie. Eine grundlegende Änderung der Situation kann auftreten, wenn das Wissen nicht gleich verteilt ist. Wenn z.B. das Unternehmen U2 nicht schnell genug auf das strategische Projekt von U1 reagieren könnte, dann ist U1 in der Lage sich mit dem Projekt einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Dieser Vorteil bleibt dann so lange erhalten, wie das Unternehmen U2 benötigt, um seinerseits ein ähnliches Projekt abzuwickeln. Für U2 würde das Projekt zur Aufholung des Wettbewerbsrückstandes allerdings nie einen positiven NPV aufweisen – weder einen klassischen noch einen erweiterten.

Um dieser Problematik zu begegnen, ist es notwendig, spieltheoretische Analysen durchzuführen um festzustellen, ob Gleichgewichte vorliegen oder nicht und wie groß die Unterschiede sind.

Zusammenfassung

Der Realoptionsansatz zeigt den Wert von Handlungsspielräumen auf. Gerade Softwareprojekte bieten dem Management große Flexibilitäten in ihren Entscheidungen, sind aber auch sehr unbeliebt, da sie oft ein hohes Risiko mit sich bringen. Die Beliebtheit von Projekten im IT-Bereich rührt aus der Realität der oftmaligen Einmaligkeit dieser Projekte.

Der Kapitalwert solcher Projekte ist üblicherweise negativ. Die abzuleitende Handlung, wonach ein solches Projekt nicht durchzuführen sei, widerspricht aber der gängigen betrieblichen Praxis. Der Kapitalwert ignoriert die Handlungsspielräume in solchen Projekten zur Gänze. Die Flexibilitäten bestehen darin, dass Projekte bei positiven Erfahrungen in größerem Maßstab fortgeführt oder phasenweise abgearbeitet werden können. Der Realoptionsansatz liefert einen erweiterten Kapitalwert, der diese Spielräume quantifiziert und in eine Bewertung integriert. Auch im Falle der phasenorientierten Projektabwicklung liegt der Kapitalwert meist weit unter dem Realoptionswert, da die Handlungsmöglichkeiten außer Acht gelassen werden. Das Binomialmodell ist ein einfaches Verfahren, das sich leicht mittels Kalkulationsprogrammen anwenden lässt. Aus diesem Grund ist der alltägliche Praxiseinsatz möglich.

Ob die Anwendung von kontinuierlichen Verfahren genauere Ergebnisse liefert, ist fraglich. Betrachtet man die typischen Laufzeiten von IT-Projekten, so dauern lange Projekte ca. 2 bis 3 Jahre und kurze Projekte oft nur mehrere Wochen oder wenige Monate. Laut einer Studie des Unternehmens Platinus Consulting GMBH beträgt die durchschnittliche Projektlaufzeit 6-18 Monate. Daraus kann man ableiten, dass die Bewertung mittels kontinuierlicher Verfahren die Genauigkeit von Bewertungen nur marginal verbessert, da sich in diesem Zeitrahmen Zinseffekte selbst bei großen Projekten kaum auswirken.

Schwierig ist die Anwendung des Realoptionsansatzes, wenn kein geeignetes Underlying existiert oder nicht konstruiert werden kann, was wiederum gerade für Software-Projekte sehr stark zutrifft. Möglichkeiten, in solchen Fällen die notwendigen Schätzwerte zu erhalten, wurden im Rahmen dieser Arbeit aufgezeigt. Dabei wiederum ist die Erfahrung des Anwenders dieser Methodik gefragt, um eine Bewertung mit möglichst guter Aussagekraft zu erhalten.

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